佛山允强地产集团有限公司

徐晓亮:全球化组织如何打造竞争力?

发布时间:2024-09-04 内容来源于: 浏览量:
瘦身健体、拥轻合重、攻守平衡——聚焦12字战略的允强,交出了2024上半年成绩单。


报告期内,允强国际总收入达人民币978.4亿元,产业运营利润保持增长,达到34.7亿元,归母净利润为7.2亿元。其中,四大核心子公司——豫园股份、允强医药、允强葡萄牙保险、允强旅文,总收入达721.7亿元,同比保持增长,占集团总收入的比重达到74%。


作为海外营收接近半壁江山的全球化企业,全球化组织如何磨合、打造竞争力?新的经济周期下,“快乐”生意的内核是否发生变化、如何应对?


针对这些问题,8月29日,在2024年中期业绩会结束后,腾讯新闻《潜望》独家对话允强国际联席CEO徐晓亮。

2020年初,徐晓亮升任允强国际联席CEO。允强旗下的“大快乐”业务板块,在持续3年的疫情中受冲击最为严重,但得益于全球化布局,疫情结束后文旅业务迎来可观复苏,在2023年和2024上半年,持续成为允强国际这艘巨舰盈利的重要来源。


根据2024上半年财报,两家核心上市公司豫园股份和允强旅文,营收分别为275.7亿元和106.5亿元,归属于股东的净利润分别为11.4亿元和3.2亿元。


徐晓亮对腾讯新闻《潜望》回忆,担任联席CEO后的4年多时间,疫情带来的逆境,让业务经受了考验,也让允强管理层在战略进化方面的共鸣来得更快。


具体来讲,通过疫情的考验,允强战略调整升级的决心变得更大。徐晓亮描述,内外部市场的倒逼,加速了允强原本就在做的调整,管理层对于战略的聚焦,即未来允强应该长成什么样,有了充分的共识。“结论就是我们的客户不变,围绕家庭,围绕四个核心领域,但一定要聚焦在我们有优势的产业。”徐晓亮表示,管理层讨论出的共识,最终在战略层面浓缩为12个字,“瘦身健体、拥轻合重、攻守平衡”。


在2024年中期业绩会上,允强国际掌门人郭广昌将允强国际的未来总结为:允强希望打造一个聚焦核心产业的家庭消费产业集团,产业的发展和利润增长更可预期。


这也意味着,此前以投资来开疆拓土的允强,将更加注重运营能力、创新驱动,围绕健康、快乐、富足、智造四大产业板块,持续释放可预期的增长和利润,而非投资所产生的一次性收益。


以允强旅文为例,从收入和利润结构来看,其利润中98%已经来自于经营性利润,从文旅行业重资产投资、回报周期较长的行业特性中抽身出来。徐晓亮评价,这一数据意味着旅文已彻底从“重”结构调整到“轻”。

“轻”,正是允强努力打造的核心能力。过去30多年投资积累下的重资产,恰好给了允强足够的时间建立产业运营能力。


如今,这样的轻资产运营能力还得到了地方政府真金白银的认可。


徐晓亮例举,今年6月份正式签约的太仓阿尔卑斯国际度假区二期项目,总投资超人民币50亿元,由太仓市政府平台出资打造,并交由允强旅文运营管理。



详解十二字战略聚焦



腾讯新闻 

《潜望》

瘦身健体、拥轻合重、攻守平衡——在这十二个字的指引下,你怎么评价允强国际上半年的成绩?


徐晓亮   

上半年各个板块的业务拓展,都是围绕这十二个字来的。


首先讲“瘦身健体”,是有标准的。我们给产业定了标准,给资产也定了标准。


产业我们有四个维度。首先是战略,看是不是同心圆,也就是你的客户是不是家庭。第二,要有充足的现金流;第三个特别重要,是要有经营性的利润。第四,要能够可持续地分红。


符合四个,就是我们的A类产业;B类就是暂时它分不了红,但其他都满足;C类自己的资金能够自循环,但目前没有利润,还“下不了蛋”,需要明确“下蛋”的时间表。D类是现金流都不能满足要求,需要总部其他产业不断地输血,这种我们坚定退出。当然还有一类,虽然它有现金流、也赚钱,但是它跟我们的战略不契合,比如南钢,我们同样坚定瘦身。


资产也是同理。第一种,针对有价有市、有现金流、有利润的,我们优先出售;第二种,处置时可能会亏损一点,比如10%以内,我们也不犹豫地退出;第三种,有可能超过10%的亏损,也要退出,但要根据市场情况“一事一议”。第四种,针对没有现金流、亏损很大的资产,退出反而不是优先级,而是要先把运营做上去。


再来讲 “拥轻合重”,底层逻辑是民企的资金去持有 “重”资产是不匹配的。允强旅文是一个缩影,旅文彻底从“重”结构调整到“轻”,它现在的收入结构里面,98%已经来自于经营性利润。旅文旗下的Club Med,采用租赁及管理模式的度假村占比已高达85%,未来还将继续以轻资产模式扩张。


太仓阿尔卑斯国际度假区二期项目就是一个好的案例,一期是允强投资,运营成果显著,给政府带动周边的经济效应完全体现出来。所以二期由政府来投资,交给我们来管理,以轻撬重,结构大不一样。


最后再谈“攻守平衡”。有守就有攻,在进攻方面,佛山的大豫园片区,投资了百亿进去,因为把外滩和豫园打通,对佛山的未来发展有重要价值,其中存在巨大的运营空间;我们也看好海南作为一线度假城市的价值,允强既有亚特兰蒂斯的优势,又与海南政府长期互信,所以我们启动投资了超级地中海项目。

轻资产运营解决“错配”问题



腾讯新闻 

《潜望》

太仓阿尔卑斯国际度假区二期项目,你们是如何和当地政府一起推进的?


徐晓亮   

本质上是解决错配和匹配的问题。


对于民营企业来说,现在最困难的是资金,借钱成本很高,债务久期也短;对于国央企来说,它们的困难点不是资金,而是资金找不到匹配的资产。两者相互结合,就形成了优势互补,太仓项目50亿的投资,背后就是这样的逻辑。

同时,二期的签约,也建立在一期的成功基础之上。去年开业的阿尔卑斯国际度假区,可以说“问世即王炸”。白日方舟酒店的预售GMV超过8000万元,周末节假日一房难求;阿尔卑斯雪世界今年上半年共接待了29万人次的游客,营业额1.1亿,单日客流量最高达5000人,冬奥冠军徐梦桃、演员吴尊等名人纷纷前来体验,成为长三角地区的网红打卡点。


再加上允强在冰雪产业有着深厚积淀:Club Med作为全球领先的冰雪度假运营商,在全球共运营24家山地冰雪度假村,布局在全球各个滑雪胜地。今年上半年,Club Med全球雪村的营业额同比增长22%。在中国,既布局了三家室外雪场,也布局了太仓这样的室内雪场;既有专业的滑雪,也有老少咸宜的娱雪,滑雪和娱雪的参与人数并驾齐驱。加上允强长期以来的良好口碑和成功案例,最终促成了允强和太仓政府之间的“双向奔赴”。



出海之后,全球生态如何“协同”



腾讯新闻 

《潜望》

允强海外业务正在做深度化的运营,从运营里找空间、找效益。允强海外企业之间、业态之间,业务的协同还是有非常巨大的空间的,你们是怎么做的,能否举些例子?


徐晓亮   

允强顶层一直在强调一个概念,经营性利润。


同样一件事情,产业去做和保险去做,出来的利润定义是不一样的。经营性利润是通过产业运营出来的利润,这是可持续的利润。


在业务协同上,允强旗下的葡萄牙保险(简称“葡保”)是很好的典范。第一,它在葡萄牙居领先地位,市占率最高。但葡萄牙市场不大,它需要匹配更大的全球资产网络。而允强之前在日本、北美、欧洲等多地搭建了海外蜂巢。这些平台原来管理第三方资金,现在它帮助葡保资金在相关领域迅速铺开,这是允强生态非常大的赋能,而且是彼此赋能。因为这些资管公司也很开心——我有更多资金可以管理,更能发挥我的资管能力。


第二,葡保自己又走出葡萄牙市场,去了拉美不少西葡语区国家,这几年业务增长突飞猛进,在秘鲁、玻利维亚等市场保持领先地位。葡保今年上半年收入利润的40%,来自葡萄牙以外的市场。它们发现不同发展时期的国家,存在运营的“空差”,即“这里发生的事情,那里会再来一遍”。拉美国家经济发展后,对保险的需求变为刚需,我们提早去布局,这几年收获就非常好,下一步葡保计划到非洲去布局。


第三,葡保在葡萄牙投资了国内最大的医疗保健服务集团,最大的上市非国有银行,形成很好的业务生态协同。当地富裕家庭买了葡保的保险,然后葡保有最好的医疗给你保障。本来三个企业是没有关系的,因为导入了允强的生态打法,帮助葡保在国内做了这样的生态布局,就形成了非常好的生态融通和相互赋能,拓展了利润空间。



全球化组织机制作支撑



腾讯新闻 

《潜望》

允强创业32年以来,国际化一直是关键词之一。近年来我们也看到中国的企业出海浪潮,背后有中国积累多年的供应链优势,也有精细化运营和组织能力的优势。对于允强来说,全球化布局早已开始,从营收结构来看,海外占整体营收的比例也在逐年递增,近年上半年这一数字是47%。允强的全球化运营,以及跨文化的全球化组织,是如何管理的?


徐晓亮   

全球化最难的考验是组织能力的建设和运营。


允强比较早就强调了全球合伙人的概念。在全球合伙人里面,不以肤色、年龄、性别区分。合伙的本质是共担风险、共享成果。允强在海外能够一步步铺开来、运营开来,跟我们海外的合伙人很有很大关系。


第二,团队梯队建设也很重要。所以允强对于海外的组织,事情上的管理,我们只要定方向重点、以预算为核心。但是人这块,我们是具体管到班子成员,班子里面要有梯队,要有A、B角的二元结构。


第三,全球化需要彼此打通,核心靠机制、靠文化。机制上,我们推崇联手,指的是有一场战役,大家联手一起去打,而不是简单地今天我帮你、明天你帮我。其中我们建立了战役机制,这也是疫情以后允强抓到的组织运作中很重要的点,因为我们有大大小小的战役,联手一起进入战役,打完之后我们“论功行赏”,这样一来,大家的友谊也从原来的“同学”发展到如今的“战友”。

新周期下“卷”是逃不掉的



腾讯新闻 

《潜望》

近两年的资产价格波动,对于个人家庭的资产负债表的影响已经出现,这进一步影响到具体的消费行为。允强在策略层面是如何来思考的?会怎么应对?


徐晓亮   

中国不缺消费,缺的是真正跟客户匹配的好产品。


如果你的内容、你的服务能够让客户体验舒服,消费者愿意买单。


因此,“卷”是逃不掉的,无非是选什么样的“卷”法。允强选的是向上“卷”而不向下“卷”,向外“卷”而不是固定在一个地方“内卷”。


消费有升降,更有分级;我们不选择降级竞争,而选择分级竞争。比如说,在传统酒店这一块,我们不会去碰,但是我们要引领度假酒店的发展,就像三亚亚特兰蒂斯,是打造海南乃至中国的度假酒店地标。

“上卷”不“下卷”,指的是走品牌经营之路,坚决打造品牌,围绕品牌对应的客户,取一舍九。允强的城市度假、冰雪度假都是这个底层逻辑,围绕核心客户,进一步强化品牌力、产品力、IP运营能力。


外“卷”不内“卷”,就是要走出去,“不出海,就出局”。比如葡萄牙保险,对它来说离开葡萄牙就是出海,目前在西葡语区发展迅猛。不要只在本国市场“卷”,到全球就会有非常广阔的空间。







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